Xung đột ảnh hưởng đến các tổ chức có thể xảy ra ở các cá nhân, giữa các cá nhân và giữa các nhóm. Xung đột trong các nhóm làm việc thường được gây ra bởi các cuộc đấu tranh về quyền kiểm soát, địa vị và nguồn lực khan hiếm. Xung đột giữa các nhóm trong các tổ chức có nguồn gốc tương tự. Việc giải quyết mang tính xây dựng của những xung đột như vậy thường có thể đạt được thông qua một quá trình giải quyết vấn đề hợp lý, cùng với sự sẵn sàng khám phá các vấn đề và giải pháp thay thế và lắng nghe nhau.[1]

Xung đột cá nhân

Một cuộc xung đột cá nhân liên quan đến một cuộc xung đột giữa hai người, thường là từ sự không thích lẫn nhau hoặc xung đột về tính cách.[2] Theo FSAO của Đại học Boston, "Nguyên nhân của xung đột nơi làm việc có thể là do sự khác biệt về tính cách hoặc phong cách và các vấn đề cá nhân như lạm dụng chất gây nghiện, vấn đề chăm sóc trẻ em và các vấn đề gia đình. cũng có thể đóng góp. " [3] Đại học Colorado-Boulder trích dẫn là nguyên nhân chính của xung đột nơi làm việc là giao tiếp kém, giá trị khác nhau, lợi ích khác nhau, tài nguyên khan hiếm, đụng độ nhân cách và hiệu suất kém.[4]

Nhiều khó khăn trong lĩnh vực này nằm ngoài phạm vi quản lý và nhiều hơn nữa ở lĩnh vực của một cố vấn chuyên nghiệp hoặc hòa giải viên nơi làm việc, nhưng có một số khía cạnh của xung đột cá nhân mà các nhà quản lý nên hiểu và một số họ có thể giúp khắc phục. Xung đột xã hội đề cập đến sự khác biệt giữa các cá nhân, nội bộ và liên nhóm.[1] Xung đột tổ chức ở cấp độ giữa các cá nhân bao gồm tranh chấp giữa các đồng nghiệp cũng như xung đột cấp dưới giám sát.[5]

Nó đã chỉ ra rằng có một sự không tương thích cơ bản giữa thẩm quyền và cấu trúc của các tổ chức chính thức và tính cách con người. Hành vi của con người không thể tách rời khỏi văn hóa bao quanh nó.[6]

Xung đột nội bộ

Xung đột phát sinh trong các nhóm vì sự khan hiếm tự do, vị trí và tài nguyên. Những người coi trọng sự độc lập có xu hướng chống lại sự cần thiết phải phụ thuộc lẫn nhau và, ở một mức độ nào đó, sự phù hợp trong một nhóm. Những người tìm kiếm quyền lực do đó đấu tranh với những người khác cho vị trí hoặc địa vị trong nhóm. Phần thưởng và sự công nhận thường được coi là không đủ và phân phối không đúng, và các thành viên có xu hướng cạnh tranh với nhau cho các giải thưởng này.[7]

Trong văn hóa phương tây, chiến thắng dễ chấp nhận hơn thua và cạnh tranh phổ biến hơn hợp tác, tất cả đều có xu hướng tăng cường xung đột nội bộ. Các cuộc họp nhóm thường được tiến hành trong môi trường có lợi   - nghĩa là, tương tác cá nhân hoặc nhóm phụ được thực hiện cho mục đích xác định người chiến thắng và kẻ thua cuộc hơn là để đạt được giải quyết vấn đề lẫn nhau.[1]

Xung đột giữa các nhóm

Xung đột giữa các nhóm xảy ra trong bốn hình thức chung. Căng thẳng liên quan đến cạnh tranh giữa các chức năng, ví dụ, bán hàng so với sản xuất, nghiên cứu và phát triển so với kỹ thuật, mua hàng so với pháp lý, dòng so với nhân viên, v.v. Căng thẳng liên quan đến sự cạnh tranh giữa các cấp bậc, ví dụ, liên minh với quản lý, quản lý so với quản lý trung gian, nhân viên cửa hàng so với quản lý.[8] Cuộc đấu tranh giữa một nhóm nhân viên và quản lý là một ví dụ về căng thẳng hoặc xung đột. Một cuộc đụng độ giữa một bộ phận bán hàng và sản xuất về chính sách hàng tồn kho sẽ là một ví dụ về căng thẳng ngang.

Một số hoạt động và thái độ là điển hình trong các nhóm tham gia vào một cuộc xung đột thắng-thua. Mỗi bên đóng cửa hàng ngũ và chuẩn bị cho trận chiến. Các thành viên cho thấy sự trung thành và hỗ trợ cho các nhóm riêng của họ tăng lên. Sự khác biệt nhỏ giữa các thành viên trong nhóm có xu hướng được làm dịu đi, và những sai lệch được xử lý khắc nghiệt. Mức độ tinh thần trong các nhóm tăng lên và truyền cho mọi người với tinh thần cạnh tranh. Cơ cấu quyền lực trở nên được xác định rõ hơn, khi các nhà lãnh đạo "thực sự" xuất hiện và các thành viên tập hợp xung quanh những người suy nghĩ và nói chuyện "tốt nhất".[7]

Ngoài ra, mỗi nhóm có xu hướng bóp méo cả quan điểm riêng và quan điểm của nhóm cạnh tranh. Những gì được coi là "tốt" ở vị trí của chính mình được nhấn mạnh, những gì "xấu" bị bỏ qua; vị trí của nhóm khác được đánh giá là "xấu", ít "tốt" được thừa nhận hoặc chấp nhận. Do đó, sự phán đoán và tính khách quan của cả hai nhóm đều bị suy yếu. Khi các nhóm như vậy gặp nhau để "thảo luận" về sự khác biệt của họ, hành vi xây dựng, hợp lý bị ức chế nghiêm trọng.[9] Mỗi bên cụm từ câu hỏi và câu trả lời của mình theo cách củng cố vị trí của chính mình và chê bai bên kia. Sự thù địch giữa hai nhóm tăng lên; sự hiểu biết lẫn nhau được chôn vùi trong các khuôn mẫu tiêu cực.

Dễ thấy rằng trong các điều kiện được mô tả ở trên, các giải pháp lẫn nhau cho các vấn đề không thể đạt được. Kết quả là, bên nào có sức mạnh lớn hơn sẽ chiến thắng; bên kia thua. Hoặc xung đột có thể không được giải quyết, và các điều kiện hoặc hoàn cảnh không mong muốn tiếp tục. Hoặc cuộc xung đột có thể được giải quyết bởi một cơ quan có thẩm quyền cao hơn.[9]

Không có kết quả nào trong số này là một hạnh phúc. Tranh chấp được giải quyết trên cơ sở quyền lực, chẳng hạn như thông qua một cuộc đình công hoặc khóa trong một tranh chấp quản lý lao động, thường bị phẫn nộ sâu sắc bởi người thua cuộc. Những khu định cư như vậy có thể bị chống lại và người chiến thắng bị đánh bại theo những cách ngầm khó phát hiện và chống lại. Khi điều này xảy ra, không bên nào thắng; cả hai đều là kẻ thua cuộc Nếu xung đột không được giải quyết, vì khi cả hai bên rút khỏi hiện trường, sự hợp tác và hiệu quả giữa các nhóm có thể bị suy giảm nghiêm trọng đến sự bất lợi của toàn bộ tổ chức. Tranh chấp được giải quyết bởi cơ quan có thẩm quyền cao hơn cũng có thể gây ra sự phẫn nộ và hậu quả được gọi là "mất-mất". Các khu định cư như vậy luôn được thực hiện trên cơ sở thông tin không đầy đủ   - không có dữ liệu mà chính xung đột che khuất   - và do đó là sự thay thế kém cho các giải pháp lý luận lẫn nhau. Một lần nữa, cả hai bên đã thua. Một cách tiếp cận cụ thể để giải quyết xung đột giữa các nhóm được nêu trong chương tiếp theo về phát triển tổ chức.[7]